Projectmatig denken: Case study
Uw bedrijf groeit – fantastisch! Tegelijk wordt de berg to do’s elke dag hoger, tot u niet meer weet waar te beginnen. Klinkt herkenbaar?! Het is ook heel logisch. Hoe groter uw organisatie, hoe complexer en hoe meer mensen er betrokken zijn bij de processen. Hoogste tijd om orde op zaken te stellen. Alleen: hoe begint u hieraan?
Voor een van onze klanten werken we volop aan het implementeren van projectmatig denken en werken in een project management tool. Dit lijkt eenvoudig, al komt er heel wat bij kijken. Denkt u even terug: tijdens uw school en studie hebt u vooral opdrachten gekregen die u moest uitvoeren en zéker niet in vraag moest stellen. Alleen niemand vertelt u dat alles wat u in uw leven doet in wezen een project is, waar u ook op die manier naar kunt gaan kijken. Daarom zitten onze hoofden vol met allerhande zaken die we moeten onthouden (en stelselmatig vergeten), puilt onze agenda uit en hangt er wekenlang een lijstje op de koelkast in de hoop dat iemand eindelijk eens dat schilderij ophangt. We raken gefrustreerd als dit na een tijd nog altijd niet gebeurd is want, ‘iemand had dit toch allang gedaan kunnen hebben’.
Zo ook in dit bedrijf. Er is zoveel tegelijk dat ‘moet’ worden aangepakt, dat men moeilijk prioriteiten kan stellen en het overzicht kwijtraakt. Om hier de overstap te kunnen maken naar projectmatig denken en werken, wil ik eerst graag inzicht krijgen in hoe de mensen binnen dit bedrijf werken vooraleer ik af kom met hoe je de project management tool het beste gebruikt. Mijn ervaring in de IT sector hebben me geleerd ‘a fool with a tool is still a fool’ – ofwel de eindgebruiker moet goed weten waar de tool toe dient en hoe ze gebruikt wordt, voordat de gebruiker iets zinnigs met de tool kan doen.
Ik spreek met alle MT leden, en bij ieder van hen hoor ik de bezorgdheid terug dat de verwachting is dat de tool alle problemen zal oplossen, alleen dat er te weinig discipline is in het bedrijf om de tool ook goed te gaan gebruiken. Deze bezorgdheid deel ik met hen, vandaar dat ik begin met de mindset. Iedereen heeft al een manier van werken die soms al jarenlang mee gaat, en het heeft weinig zin om dit volledig om te gooien. Integendeel, we willen dat de productiviteit en efficiëntie van dit bedrijf kan gaan groeien.
Stap 1
Eerst en vooral zal iedereen de reflex leren maken dat iedere taak die in een systeem zit met een datum en verantwoordelijke, een taak is die je niet moet onthouden. Telkens wanneer ik met een van de MT leden spreek, spoor ik ze aan er een taak in de tool van te maken. Er wordt volop geëxperimenteerd en gespeeld met de tool. Fantastisch! De eerste stap is gezet.
Stap 2
Lopende projecten kunnen al worden ingegeven in het systeem. Omdat ze toch al bezig zijn met deze onderwerpen, is het gemakkelijk om hier structuur in aan te brengen. Men werkt er immers al dagelijks aan. Dit hoeven overigens geen projecten te zijn die al volgens een projectmethodologie worden opgevolgd, het kunnen evengoed projecten zijn die vol staan met terugkerende taken, zoals wekelijkse 1-1 gesprekken, halfjaarlijkse en jaarlijkse evaluatiemomenten. Maak hier al een project van met terugkerende taken per werknemer die moet worden opgevolgd, en er kan al iets van de takenlijst af.
Tevens zullen we het bedrijf helpen met het opmaken van templates op basis van de werkwijze die ze nu al hanteren. Alles wat al klaarstaat voor hen, is immers mooi meegenomen.
Stap 3
Er liggen heel wat projecten op de plank voor de verschillende afdelingen, en overkoepelend ook heel wat voor de organisatie. Elk MT lid maakt voor de eigen afdeling een overzicht van projecten die opgezet moeten worden, en bezorgt deze lijst aan de organisatiemanager. Uiteraard maakt men deze lijst in het project ‘Overzicht projecten’ in de projectmanagement tool. Van al deze projectvoorstellen wordt een programma opgesteld, waarbij er tijdens de MT vergadering prioriteiten worden uitgedeeld en doorlooptijden worden besproken. De belangrijkste projecten worden eerst aangepakt. Is het project te groot? Dan wordt het opgedeeld in kleinere projecten die overzichtelijker zijn. Om dit op een overzichtelijke manier te kunnen blijven doen, krijgt het MT een opleiding in de gekozen projectmethodologie.
De uitdaging is om telkens projecten te definiëren die maximaal 12 weken in beslag nemen voor implementatie, anders raakt het overzicht opnieuw kwijt. Ik verwijs hierbij ook graag naar de blog ‘Eén jaar heeft 12 weken’.
Stap 4
Uitvoering en opvolging wordt de grootste uitdaging. Er is nog te weinig discipline om de projecttool correct en gedisciplineerd te gebruiken, en daarom is opvolging bij de uitvoering van cruciaal belang. De organisatiemanager zal wekelijks meetings hebben met de MT leden om hun projecten mee op te volgen en de status bij te werken. De organisatiemanager maakt hierbij voor zichzelf opvolgtaken om de progressie te monitoren. De organisatiemanager kan dan weer beroep doen op mij voor ondersteuning en bijsturing, zodanig dat deze het warm water niet opnieuw moet uitvinden.
Stap 5
Na elke 12-weken cyclus zijn er één of twee weken voorzien om de afgelopen periode te evalueren. Wat liep er al goed? Waar moet er worden bijgestuurd? Ook deze groeipunten worden genoteerd in een apart project: Groeipunten binnen de organisatie.
Door stapsgewijs de implementatie door te voeren, zal de weerstand of afkeer tegen de tool beperkt blijven, en zal iedereen snel de voordelen van de tool inzien. Bovendien komt er ruimte vrij in de hoofden van het MT, waardoor er tijdens meetings meer tijd en ruimte is om strategisch te denken en beleid te maken.
Als deze stappen eenmaal geïntegreerd zijn in de organisatie, willen ze nooit meer terug naar de oude werkwijze – daar ben ik zeker van!
Daphne Surink, Business Consultant en Bezield Wetenschapper
