Help! Ik word CEO!
Deze morgen zat ik bij een van onze klanten in verband met een implementatie van projectmatig denken en werken. Het is een prachtig familiebedrijf met mooie producten en een respectabele track record. Het bedrijf staat op een kantelpunt in de geschiedenis: de overdracht naar de volgende generatie. Hoewel vader duidelijk te kennen heeft gegeven dat de stok wordt overgegeven aan de ‘jeugd’, zoals hij het mooi benoemt, blijkt dit in de praktijk voor heel wat uitdagingen te zorgen. De twijfel van de kinderen over het al dan niet gaan staan in de rol van CEO, de rol van vader binnen de organisatie en het gebrek aan eenduidig leiderschap zorgen ervoor dat het bedrijf in woelig vaarwater zit. Niets dat we niet aankunnen, wel iets dat bij de basis moet worden aangepakt.
Allereerst is het verschil van karakter van de kinderen een punt van aandacht. Je zou kunnen denken dat elke leider met leiderschapskwaliteiten wordt geboren. Het is natuurlijk wel zo dat de ene persoon van nature liever in een leidinggevende positie staat dan de ander. Tegelijkertijd is leidinggeven een vaardigheid die in principe aan iedereen aan te leren is – als je wilt, natuurlijk. Het is ook prima om dit niet te willen. De beslissing van de kinderen over het al dan niet aanvaarden van de rol van zaakvoerder kan daarom voor heel wat twijfels zorgen. Een persoonlijk coaching traject helpt hierbij niet-helpende overtuigingen uit de weg te ruimen, te groeien, te weten wie je bent en waar je voor staat en leiderschapsvaardigheden aan te leren. Steun van iemand van buiten de organisatie geeft meer veiligheid en de mogelijkheid om in een veilige setting te kunnen experimenteren, zonder bang te moeten zijn om te ‘falen’ of je kredietwaardigheid binnen de organisatie op het spel te zetten. Ontdekken en experimenteren doe je op het kantoor van de coach, in het bedrijf breng je het in de praktijk alsof je het al jaren doet (fake it until you make it!).
Een tweede punt van aandacht is de dynamiek tussen de ouder en de kinderen. De ene ouder laat de kinderen ‘aan hun lot over’ na de exit, de andere ouder vindt het juist lastig om het bedrijf los te laten en vertrouwen te hebben in de kinderen. Zowel het volledig loslaten als er nog teveel bovenop zitten kan voor de volgende generatie lastig zijn. Ze hebben immers nog niet alle kennis en kunde in huis, en hebben tegelijkertijd voldoende ruimte nodig om zelf dingen te ontdekken. Het is daarom fijn dat ze de ouder kunnen blijven consulteren bij problemen waar ze zelf niet direct een antwoord op hebben. Het evenwicht tussen verbinding en autonomie met de volgende generatie is cruciaal voor hoe de overdracht verloopt. We besteden hier dan ook best voldoende aandacht aan door hierover in gesprek te gaan en duidelijke afspraken te formuleren. In dit bedrijf valt op dat vader wel zégt dat hij de boel wil overdragen, maar in praktijk beslissingen durft te nemen zonder deze goed te overleggen met het MT. Dit heeft als gevolg dat de MT leden geen beslissingen meer durven nemen, en het enthousiasme keldert. Zo jammer! Ik zit samen met zulke gedreven individuen, en het potentieel wordt op deze manier onderbenut.
Een derde punt is de vooropleiding van de kinderen die het roer gaan overnemen. Het bedrijf is van nul begonnen en over de jaren organisch gegroeid. Bij een overname is het echter een heel ander verhaal: je moet direct in een bestaande organisatie kunnen stappen en leiding kunnen geven aan een hele ploeg mensen. Als je hiervoor onvoldoende opleiding of ervaring in hebt opgedaan, kan dit als een overweldigende verantwoordelijkheid aanvoelen. Investeer in persoonlijke groei door coaching en opleiding te volgen. De meest succesvolle CEO’s zijn die mensen die continu in zichzelf blijven investeren, flexibel blijven denken, zichzelf in vraag durven stellen en experimenten doen. Succes komt niet uit de lucht vallen, het vergt inzet en onderhoud. Overduidelijk hebben deze kinderen wel beroepservaring opgedaan, maar voelen ze zich onbekwaam in de rol van CEO. Dat kan ook niet anders, wat je nog nooit hebt gedaan kun je onmogelijk vanaf het eerste moment perfect doen. Hoeft ook niet, zolang het proces maar in beweging blijf en er een duidelijke keuze wordt gemaakt voor de rol van zaakvoerder.
Als laatste: de verwachtingen. Wat me opvalt tijdens het gesprek, is dat de verwachtingen hooggespannen zijn. Als we te veel verwachtingen hebben over onszelf of denken dat we aan bepaalde verwachtingen moeten voldoen, dan staat ons zenuwstelsel constant ‘aan’ en wordt het vermogen om flexibel te denken negatief beïnvloed. Het bewuste denken heeft namelijk een zekere ‘peace of mind’ nodig, een staat waarin we vrij en rustig zijn. De beste ideeën krijgen we onder de douche, en dit is niet voor niets! Hoe meer druk we op onszelf uitoefenen, hoe groter de kans dat we ons overspoeld voelen en niet meer weten waar eerst mee te beginnen.
Ook in het gesprek van vandaag valt het me op: er zijn zoveel zaken die nog moeten worden bekeken of aangepakt, dat het moeilijk is om prioriteiten te stellen. Bijgevolg lopen er verschillende projecten naast elkaar die maar half gebeurd zijn of nog in volle gang, of met vertraging werden opgeleverd. Dit geeft stress en de chaos die erbij komt kijken maakt dat je als leidinggevende voelt dat je compleet tekort schiet. Als we alle facetten in kaart brengen en stapsgewijs volgens prioriteiten projecten opzetten en uitvoeren, zal er rust kunnen komen. We focussen ons enkel op die dingen die nu van belang zijn, en al het andere laten we even voor wat het is. Eén ding tegelijk. Afwerken waar je mee begonnen bent - alleen zo behalen we onze doelen.
Ik heb er het volste vertrouwen in dat we binnen dit bedrijf mooie resultaten kunnen behalen. We beginnen bij de basis: wie neemt de leiding? Van hieruit zullen we ervoor zorgen dat iedereen de juiste rollen en verantwoordelijkheden opneemt en er vanuit de projecttool op een constructieve manier wordt samengewerkt. Beginnen bij het begin – we halen de onderste steen boven. Immers, een florerend bedrijf wordt gebouwd op een stevige fundering!
Daphne Surink, Business Consultant en Bezield Wetenschapper
